Novembrové stretnutie v Bratislave sa venovalo zavádzaniu agility v spoločnostiach, kde je ťažké si ju predstaviť.

Vďaka Pavlovi Eliášovi zo Žliny sme mali  možnosť spoznať ako agilita pomohla v distribuových tímoch, ktoré musia v bežnom pracovnom živote dokázať nielen, že sú ekonomicky výhodnejšie, ale že vedia aj skutočne prinášať hodnotu. Pán Eliáš upozornil aj na základné problémy, ktoré agilitu výrazne brzdili a naopak, praktiky, ktoré pomohli. Myslel tým dobré praktiky, nie najlepšie praktiky, ktoré nie sú často prispôsobené realite projektu.

Eva Kišoňová nám ukázala, že agilita nie je o implementácii princípov z kníh. Spoločnosť, v ktorej Eva pracuje, potrebuje spĺňať aj štandardy, ktoré sú v principiálnom rozpore s agilnými princípmi a napriek tomu bolo možné im agile prispôsobiť a zaviesť. Znamená to možno proces, ktorý je komplikovanejší v porovnaní s jednoduchým Scrumom, ale vyhovuje tak tímom aj zákazníkom. Eva ukázala aj to, že agilita nie je iba o Scrum, ale aj o praktikách vývoja, kultúrnych rozdieloch a rozdieloch v chápaní významu terminológie. Že je to o ľuďoch bez ohľadu na miesto, v ktorom pracujú.

Ján Masaryk porozprával o pokuse zaviesť agilitu v spoločnosti, v ktorej pracuje. Po perfektnej prezentácii agility vedeniu spoločnosti sa rozhodli vyskúšať agile v pilotnom projekte. Ako to dopadlo? S množstvom tém na zlepšenie. A zlepšenie v tomto prípade znamenalo hľadanie pomoci zvonku spoločnosti. Pomoci, ktorá má praktické skúsenosti s agile a zároveň bude akceptovaná tímom ako expert na danú problematiku. Takže po prvom pilotnom projekte sa rozhodli adaptovať prístup zavádzania agile a uplatniť ho v ďalšom pilote. S väčšou orientáciou na ciele spoločnosti, nie na cieľ rovnajúci sa zavedeniu agile v tímoch.

Aby agile nebolo cieľom samotným, ale nástrojom pre vyššie ciele, ktoré enterprise spoločnosti umožnia prežiť aj v dnešnom tak globálnom, rýchlom a na ekonomiku náročnom svete.

Po prestávke (a napriek pokročilému času) sme sa v diskusii porozprávali o vízii projektového manažmentu a Agile PMO v agilnej organizácii. Diskusia čiastočne načrela aj do iných tém (kontrakty, soft skills, transformácia spoločnosti,  projekty vo verejnej správe). Táto téma je však v súčastnom stave zavedenia agility na Slovensku ešte priskorá, a aj preto sme sa dohodli sa k nej vrátiť v  budúcom roku.

Postrehy z diskusie o role projektového manažmentu a Agile  PMO:

1. Prečo nás zaujíma práve rola projektový manažér?
   1. Otázka pri zavádzaní Agile: Kým budem ja?
   2. “Mám sa to pýtať?”
   3. “Nevieme s tým pohnúť”
   4. Je projektový mnažment zábranou v agilite?
   5. Ako premostiť rozdiel kultúr Agile a Vodopád?
2. Čím sa zaoberá PMO v organizácii?
   1. útvar pre projektových manažérov
   2. Procesy, metodiky
   3. Zdroj ľudí pre organizáciu
   4. Rozhranie komunikácie. V Agile sa javí produktový vlastník ako možná rola.
3. Kto sa bude zaoberať:
   1. Budgeting
   2. Profitabilita
   3. Financie nenahradíš
   4. Fakturácia klienta
   5. Controlling projektu
4. Agilita – typické problémy
   1. Agilita vo verejnej správe? Škoda, ešte nie. Práve tam by najviac pomohla.
   2. Zbytočné vytváranie enterprise architektúry do zásuvky.
   3. Veľká úroveň detailu už na začiatku od zmluvnej fázy.
5. Scrum Master musí byť schopný počúvať
6. Projektový manažér musí rozumieť produktu/projektu
7. Scrum Mastra a projektového manažéra spája potreba mť organizačné schopnosti
8. Scrum Master by mal mať technické znalosti, aby rozumel projektu. V niektorých situáciách sa podľa účastníkov toto ukázalo aj ako nevýhodou, preto si treba zachovať správny odstup.
9. Vytrhnutie scrum mastra z tímu nefunguje dobre.
10. Scrum Master by mal byť zžitý s tímom po dlhšiu dobu.
11. Projektový manažér dostane zadanie a ide.
12. V Agile je dôležitá biznis hodnota, tradičný projektový manažér však viac sleduje náklady.
13. Organizačné línie sú pre agilitu prekážkou.
14. Projektový manažéri by sa mali učiť byť viac biznis a proklientsky orientovaní.
15. Aj seniorní vývojári sa osvedčili ako scrum mastri.
16. Najčastejšie sa projektoví manažéri  stávajú scrum mastrami práve kvôli soft skills.
17. Ak sú projektoví manažéri veľmi blízko klienta, potom je možno lepšie zvážiť ich rolu ako produktových vlastníkov.
18. Vytvorenie agile PMO ako súčasť transformačného backlogu
19. Význam PM ako podpora, optimalizácia, metodik, kouč.
20. Zastúpenie v agilnej pracovnej skupine
21. Zaoberá sa dobrými, nie najlepšími praktikami.
22. Hodnoty v organizácii sa výrazne menia.
23. Strata motivácie sa o seba výrazne postarať.
24. Agilita vedie k splošteniu organizačných štruktúr.
25. Najdôležitejšie je s agilitou začať a nebáť sa zmien. Veď práve tie chceme dosiahnuť.
26. Väčšina PM sú veľmi dobrí v komunikácii s klientom.
27. Dobrí projektoví manažéri si robotu v agilnom tíme nájdu. Ak nie, tak práve toto poukazuje, že ich nie je treba.
28. Produktová stratégia by mala byť veľmi blízko PMO.
29. Ako vzniká autorita?
30. Pozor na scrum mastrov so silnou osobnosťou, ktorá potláča angažovanosť.
31. Projektové portfólio na rok dopredu. Áno alebo nie?
32. Presun tímu k iným scrum mastrom nefunguje.
33. Rozdelenie zložitých projektov na fázu konceptu a realizačnú.
34. Techniky musia byť vybrané per projekt, nie ako záväzné nariadenie pre všetky projekty.
35. Prekonanie viery v pevné rozpočty
36. Kedy a prečo potrebujeme reporting?
37. Ako produktový vlastník mám výrazne menej reportov ako potrebujem
38. Rôzny reporting v závislosti od úrovne.
39. Nezabíjať scrum mastra s reportingom.
40. Dohodnúť fix price man days kontrakt na začiatku, potom postupne zaviesť agilitu.
41. Boj s položkami, ktoré potrebuje pre život. Dnešný trh však tlačí inak.
42. Téma Agile PMO je dnes na Slovensku ešte predčasná. Porozprávajme sa o nej opäť na budúci rok.
43. Mení sa ekonomický model fungovania firem? Je ekonimika postavená na nákladoch ešte aktuálna?