Pre tímy sú denné stand-upy mnohokrát ‘intímnou’ záležitosťou. Počas mentoringu to zbadáte. Aj prítomnosť kouča, ktorý je do tímu pozvaný a ktorý im pomáha, naruší prirodzený priebeh stretnutia. Prirovnávam to ku kvantovej fyzike, kde aj to, že pozorujete daný jav, ovplyvňuje jav samotný. Podobne to je aj s prítomnosťou osôb mimo tímu.

Nie, nechcem povedať, že nikto iný mimo tímu sa nemá stretnutia zúčastniť. Chyba je totiž práve na strane tímu. Často je to dané iba ostychom prezentovať a hovoriť pred inými. A práve denný stand-up môže zlepšiť aj prezentačné schopnosti jedinca. Pretože musí byť stručný, jasný, informácie musia byť hodnotné a použiteľné inými.

No má byť na dennom stretnutí aj manažér? 80% tímov, s ktorými som pracoval, ich tam nechcú. Prečo?

Manažér ako scrum master

Jeden z prvých distribuovaných tímov, ktorý zavádzal Agile, pracoval na oboch brehoch Atlantiku. Na východnom Slovensku a východnom pobreží USA. Asi 6 hodinový rozdiel. Slováci, ako kontraktori, pristúpili na podmienky dané Američanmi. Jednou z podmienok bol stand-up o 12:00 hodine (USA) čo znamenalo 18:00 u nás.  Po týždni ma na chodbe oslovil môj priateľ jedinou vetou“Je to Tvoja vina!” kráčajúc nahnevaný ďalej. Bummm. Prečo? Tak som išiel s ním na cigaretu, kde to fajčiarom myslí častokrát lepšie a kde sa dá nájsť priestor na neformálny rozhovor.

Situácia bola zlá. Slovenský tím začínal prácu d 9:00 a 18:00 ešte iba začínal stand-up. A ten trval 1,5 hodiny!!! Dôvod bol jednoduchý. Manažér na stretnutí. Bol to scrum master. Navyše bol certifikovaný, no nikdy nepochopil, že Agile nie je o postupoch, ale o hodnotách a princípoch. A tak tím mal  namiesto denného stretnutia výsluch.

Scrum master (stále manažér) bol v tomto prípade zdrojom frustrácií. Riešením by bolo menovať niekoho iného scrum mastrom, ale pomohlo by to pri takej osobnosti manažéra, ktorému je jedno, že ľudia sú niekde v Európe v práci  do 20:30?

Manažér, ktorý je scrum mastrom, by mal byť hladný po spätnej väzbe. Prepojenie týchto dvoch rolí je nebezpečné v tom, akými sme sa naučili byť manažérmi (princíp kontroluj a panuj) a proti tomu stoja princípy scrum mastershipu – servant leadership, kouč, mentor. Je to o zmene správania, hodnôt a princípov ako fungujeme. A preto spätná väzba je nutnou v tomto prípade.

Manažér sa musí naučiť tancovať so systémom aj s tímom. Treba si zahryznúť do ceruzky keď chcete niečo povedať. Treba sa vyhnúť očnému kontaktu s človekom, ktorý reportuje stav. Niekedy treba dokonca sadnúť si chrbtom k tímu a naučiť tím, že to nie mne, manažérovi, reportujú, ale že sa majú informovať navzájom.

Manažér ako návštevník

Pred piatimi rokmi som ako manžér viedol porady. Nebolo to o Scrum, ale o normálnom reportingu, ktorý určite poznáte z práce. Jeden na jedného, aj keď je v miestnosti celý tím. No zlomovým momentom pre mňa osobne bolo, keď som si sadol do rohu miestnosti a nechal tím sedieť za jedným stolom, Bola to iná perspektíva. Odrazu vnímate ako ľudia interagujú, kto s kým sa môže a kto koho nemôže. Aké informácie potrebujú ľudia, aké tréningy im potrebujete poskytnúť a s kým sa potrebujú dohodnúť. Začal som sa viac pýtať “Čo potrebujú?”.

Ako ‘vypočúvajúci’ manažér som na toto často nemal čas. Išlo vtedy viac o úlohy a ich stav.

Preto najlepšie je, ak sa ako manažér do roly scrum mastra ani nepasujete. Vyhnite sa jej pokiaľ sa dá. Scrum mastrom môže byť ktokoľvek z tímu, kto má predpoklady dobrej práce s ľuďmi. Niekto kto je prirodzený líder, má prirodzenú autoritu a nie je ‘pes’.

A aj preto by ste v miestnosti, v ktorej robíte stand-up, mali mať niekoľko stoličiek pre návštevníkov. Tým by scrum master mal pred mítingom vysvetliť, že sú pozorovatelia bez možnosti zasahovania do stretnutia. Majú byť ticho. Hlas dostanú až po stretnutí.

Scrum master však nesmie zabudnúť na pripravu tím na to, že sa na nich budú pozerať aj iné oči.

Už len kvôli tej kvantovej fyzike spomínanej na začiatku…